Tidak semua karyawan menyambut coaching dengan antusias. Ada yang terbuka terhadap feedback dan ingin berkembang, tetapi ada juga yang merasa performanya sudah baik, tidak melihat adanya masalah, atau mempertanyakan mengapa dirinya perlu mendapatkan coaching. Situasi seperti ini sering menjadi tantangan bagi leader karena dorongan pertama biasanya adalah menjelaskan kekurangan, memberi nasihat, atau mencoba meyakinkan bahwa ada sesuatu yang perlu diperbaiki.
Padahal, cara coaching karyawan yang merasa tidak membutuhkan bantuan bukan dengan memaksanya mengakui kelemahan. Coaching justru membantu seseorang melihat situasinya dengan lebih luas, memahami dampak dari perilakunya, dan menemukan sendiri alasan mengapa perubahan mungkin diperlukan. Dalam konteks leadership, proses ini penting karena perubahan yang muncul dari awareness dan ownership cenderung lebih bermakna dibanding perubahan yang hanya terjadi karena instruksi atasan.
Mengapa Karyawan Bisa Menolak Coaching?
Penolakan terhadap coaching tidak selalu berarti seseorang sulit berkembang. Karyawan mungkin belum melihat adanya kesenjangan antara performa saat ini dan ekspektasi organisasi, merasa coaching merupakan bentuk teguran, atau memiliki persepsi yang berbeda dengan leader mengenai situasi yang sedang terjadi. Karena itu, leader sebaiknya tidak memulai percakapan dengan asumsi, “Saya harus membuat dia sadar bahwa dia salah.” Pendekatan seperti itu mudah mengubah coaching menjadi perdebatan antara argumentasi leader dan pembelaan karyawan.
Lebih efektif jika leader memulai dengan curiosity. Pertanyaan seperti “Bagaimana kamu melihat situasi ini?”, “Apa yang menurutmu sudah berjalan baik?”, atau “Apa yang ingin kamu tingkatkan agar hasilnya lebih baik?” memberi kesempatan kepada karyawan untuk melakukan refleksi sebelum leader menambahkan perspektif atau feedback.
Mulai dari Tujuan, Bukan Kekurangan
Coaching akan lebih relevan ketika percakapan dihubungkan dengan sesuatu yang ingin dicapai karyawan. Daripada langsung mengatakan, “Kamu perlu memperbaiki cara berkomunikasi,” leader dapat bertanya, “Dalam enam bulan ke depan, kamu ingin dikenal sebagai leader seperti apa oleh tim?” Setelah tujuan tersebut muncul, percakapan dapat diarahkan pada perilaku apa yang sudah mendukung tujuan tersebut dan apa yang masih perlu dikembangkan.
Pendekatan ini mengubah fokus dari “Apa yang salah dengan saya?” menjadi “Apa yang ingin saya capai dan apa yang perlu saya lakukan untuk mencapainya?” Di sinilah coaching membantu membangun ownership karena karyawan tidak hanya menjalankan agenda perubahan dari atasannya, tetapi mulai menemukan alasan pengembangan yang relevan bagi dirinya.
Gunakan Observasi, Bukan Label
Feedback tetap dibutuhkan dalam coaching karyawan, tetapi cara menyampaikannya menentukan kualitas percakapan. Pernyataan seperti “Kamu kurang kolaboratif” atau “Kamu terlalu defensif” merupakan interpretasi yang mudah memicu resistensi. Leader sebaiknya menggunakan observasi terhadap perilaku yang konkret dan dapat dibicarakan.
Contohnya, daripada mengatakan “Kamu kurang melibatkan tim,” leader dapat menyampaikan, “Dalam beberapa meeting terakhir, sebagian keputusan sudah ditentukan sebelum anggota tim memberikan pandangan. Bagaimana kamu melihat proses tersebut?” Dengan pendekatan ini, leader tetap membawa fakta dan ekspektasi ke dalam percakapan tanpa langsung memberikan label terhadap pribadi seseorang.
Bantu Karyawan Melihat Dampaknya
Awareness sering muncul ketika seseorang mampu melihat hubungan antara perilaku, dampak, dan tujuan yang ingin dicapai. Karena itu, daripada langsung menawarkan solusi, leader dapat menggunakan pertanyaan seperti “Apa dampaknya terhadap tim?”, “Bagaimana situasi ini mungkin dilihat oleh anggota tim lain?”, atau “Jika pola ini terus berjalan, apa yang mungkin terjadi?”
Pertanyaan tersebut membantu karyawan memperluas perspektif tanpa merasa sedang diadili. Leader tetap dapat memberikan feedback dan sudut pandang, tetapi tidak mengambil alih seluruh proses berpikir. Coaching yang efektif bukan sekadar membuat seseorang menerima pendapat leader, melainkan membantu seseorang melihat sesuatu yang sebelumnya mungkin belum ia sadari.
Apa Kata Penelitian tentang Coaching di Tempat Kerja?
Meta-analysis oleh Theeboom, Beersma, dan Van Vianen terhadap 18 penelitian dengan total 3.103 partisipan menemukan bahwa coaching dalam konteks organisasi memberikan efek positif yang signifikan terhadap performance and skills, well-being, coping, work attitudes, serta goal-directed self-regulation. Besarnya efek berkisar dari g = 0,43 hingga g = 0,74, dengan efek terbesar ditemukan pada kemampuan individu mengarahkan dirinya menuju tujuan. Temuan ini menunjukkan bahwa coaching dapat menjadi intervensi pengembangan yang efektif dalam organisasi.
Penelitian lain oleh Jones, Woods, dan Guillaume melakukan meta-analysis terhadap 17 studi workplace coaching. Hasilnya menunjukkan efek positif coaching terhadap organizational outcomes secara keseluruhan (δ = 0,36), termasuk skill-based outcomes, affective outcomes, dan individual-level results. Namun, studi ini secara khusus meneliti coaching oleh internal atau external coach dan tidak memasukkan manager-subordinate coaching, sehingga penerapannya pada coaching sehari-hari oleh leader perlu dipahami dengan batasan tersebut.
Dua penelitian tersebut memperkuat satu hal: coaching bukan sekadar percakapan informal, tetapi dapat menjadi pendekatan pengembangan yang berdampak ketika dilakukan dengan tujuan dan proses yang tepat.
Coaching Bukan Berarti Menghindari Accountability
Pendekatan coaching bukan berarti semua masalah pekerjaan harus diselesaikan dengan pertanyaan. Ketika terdapat standar kerja, target, deadline, atau tanggung jawab yang jelas, leader tetap perlu menyampaikan ekspektasi secara tegas. Misalnya, “Standar tim kita adalah laporan selesai setiap Jumat. Dalam tiga minggu terakhir laporan selesai setelah deadline. Ekspektasi ini tetap perlu dipenuhi. Apa yang saat ini menghambat dan apa yang perlu kamu lakukan berbeda minggu ini?”
Dalam situasi tersebut, leader menggabungkan clarity dan coaching. Standar organisasi tidak dinegosiasikan, tetapi karyawan tetap diberikan ruang untuk memahami hambatan dan mengambil ownership terhadap solusi.
Coaching Bukan tentang Memperbaiki Orang
Karyawan yang merasa tidak membutuhkan coaching bukan berarti tidak dapat berkembang. Bisa jadi ia belum melihat alasan untuk berubah, belum memahami dampak perilakunya, atau belum melihat relevansi coaching terhadap tujuan yang ingin dicapai. Karena itu, tugas leader bukan memaksakan kesadaran, melainkan menciptakan percakapan yang cukup aman sekaligus menantang agar seseorang bersedia melihat situasinya dari perspektif yang berbeda.
Pada akhirnya, coaching yang efektif mengubah percakapan dari “Saya akan memberi tahu apa yang harus kamu perbaiki” menjadi “Mari kita lihat apa yang sedang terjadi, apa dampaknya, dan apa yang ingin kamu lakukan berikutnya.” Karena perubahan yang kuat sering kali dimulai bukan ketika seseorang mengakui bahwa dirinya memiliki masalah, tetapi ketika ia mulai bertanya: “Apa yang mungkin belum saya lihat?”
Sumber:
Theeboom, T., Beersma, B., & Van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.
Lihat penelitian University of Amsterdam.
Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277.
Ready to expand your impact as a leader?
Temukan program coaching dan leadership development bersama Loop Institute of Coaching. Cek programnya , Klik di sini!
Lihat juga Webinar Loopositivity Berbagi Series #146 Beyond Coaching Conversation, Klik di sini!