BLOG

Mengelola Paradoks Program Perubahan

By : Triaji Prio Pratomo, MBA, pCFM

Sebagai profesional di bidang pengembangan SDM, saya ditugasi untuk menciptakan inovasi-inovasi pengembangan SDM yang efektif yang bertujuan akhir pada nilai tambah terhadap organisasi. Dalam proses penciptaan inovasi tersebut, sering kali bila tidak dapat dikatakan selalu; adalah bagaimana inovasi di bidang pengembangan SDM tersebut selain mampu memberikan nilai tambah terhadap organisasi, juga mampu memberikan nilai tambah terhadap individu yang ada di dalam organisasi tersebut.

Dalam bahasa orang bisnis, nilai tambah organisasi direpresentasikan dalam misalnya laba dan angka-angka dalam laporan keuangan, pangsa pasar, nilai brand, kecepatan proses bisnis, kualitas layanan, kualitas produk/jasa, dan lain sebagainya.

Berbicara mengenai nilai tambah bagi manusia, dimensi ukurannya sangatlah beragam dan banyak sekali ukuran turunannya, sehingga setiap organisasi memiliki keunikan sendiri-sendiri dalam ukuran nilai tambah bagi orang-orang yang berada di dalamnya. Untuk mempermudah pembahasan dalam topik ini katakanlah cakupan nilai-nilai tambah tersebut di antaranya adalah sebagai berikut :

  • Kepemimpinan
  • Karir
  • Organisasi
  • Tempat kerja
  • Remunerasi
  • Budaya kerja
  • Engagement
  • Pembelajaran
  • Misi dan Visi
  • Makna dan Tujuan
  • Dst

Setiap elemen di atas bukanlah puzzle yang terpisah satu dengan lainnya, namun merupakan matriks besar yang saling mempengaruhi antara satu dengan lainnya; atau sebuah eko-sistem, sehingga diperlukan pola berpikir sistem (systems thinking) dalam kaitannya dengan bagaimana seorang profesional di bidang SDM melakukan inovasi terhadap nilai-nilai tambah tersebut, agar setiap elemen yang saling berkaitan tersebut dapat menciptakan sebuah sistem ekuilibrium yang berkembang dan berkelanjutan.

Dan tantangan yang lebih besar bagi seorang profesional SDM adalah how to connect the dots atau menciptakann keterhubungan antara nilai tambah individu terhadap nilai tambah organisasi, ditambah dnegan kenyataan yang sering terjadi di lapangan adalah; dalam proses penciptaan ekuilibrium yang baru melalui inovasi pengembangan SDM, biasanya sedikit banyak terjadi “cegukan” atau disruptive process yang mempengaruhi pola berorganisasi yang lama; sehingga muncullah disiplin ilmu yang khusus menangani agar cegukan ini tidak berlanjut menjadi “muntah darah” alias kegagalan program; ilmu ini dinamakan Change Management.

Manajemen Perubahan

Change Management adalah ilmu yang selain memastikan perubahan terjadi dengan semulus-mulusnya baik dari sisi organisasi dan juga dari sisi manusianya, Change Management juga bertugas untuk mengelola paradoks -paradoks yang biasanya bersifat laten (di bawah permukaan) bahkan di bawah sadar. Apa saja contoh paradoks itu? Dua di antaranya misalnya

  1. Intervensi pembelajaran yang menjadikan setiap orang yang memiliki gap kompetensi untuk masuk ke dalam program pengembangan kompetensi yang terstruktur
  2. Program implementasi coaching yang mewajibkan setiap orang dalam organisasi untuk menjadi coach terhadap beberapa coachee sekaligus menjadi coachee terhadap satu orang atau beberapa coach

Bila kita perhatikan dua pernyataan di atas tampak seperti lazimnya sebuah program inovasi pengembangan SDM yang tidak berbeda dengan yang sudah-sudah. Namun dapat saya katakan pernyataan-pernyataan sejenis tersebut memiliki potensi laten paradoks yang akan menjadi sumber kontraproduktivitas baik dari sisi program maupun dari sisi individu. Mengapa? Karena pernyataan di atas adalah pernyataan yang bersifat ‘memaksa’ manusianya berubah. Secara naluriah, tidak ada seorang pun yang senang dipaksa, semakin keras paksaan maka semakin keras perlawanannya, itulah paradoksnya.

Status Quo

Para praktisi dan profesional SDM mungkin telah mengetahui dengan baik bahwa pengelolaan sumber daya atau aset yang paling menantang dalam organisasi adalah pengelolaan manusianya, karena setiap individu memiliki nilai (value) yang berbeda-beda antara satu dengan lainnya, belum lagi kompleksitas variasi dari sisi preferensi mengenai bagaimana seseorang berinteraksi dengan orang lain atau sesuatu. Dan ada elemen terpenting di dalam eko-sistem organisasi yang terdiri dari individu-individu yang sifatnya laten adalah faktor ego, baik itu ego individu, ego jabatan, ego posisi, ego politik, ego power, ego sektoral dan lain lain, yang mana sifat dari ego-sistem ini adalah memproteksi status quo.

Status quo merupakan kondisi yang alamiah sebagai mekanisme pertahanan diri terhadap sesuatu yang asing atau baru dengan cara mempertahankan mental model yang sama dengan contoh pernyataan misalnya “keberhasilan masa lalu saya adalah yang terbaik”, “pola pengembangan lama sudah cukup baik, untuk apa ada pola pengembangan dengan metode baru?”, dan lain-lain

Mengapa status quo disebut alamiah, karena status quo bersumber dari egosentrisitas individu yang berasal dari pengalaman, yaitu pengalaman yang dianggap berhasil (past victory), maupun yang gagal (failure experience) yang mempengaruhi pola pikir setiap individu dalam mengambil keputusan, hanya individu-individu yang memiliki sikap open mind-lah yang mampu mengadopsi perubahan, sementara yang tersandera kejayaan dan kegagalan masa lalu, kemungkinan besar akan menjadi perintang proses perubahan

Status quo adalah paradoks dimana bila sebuah organisasi dituntut untuk berubah, maka tentu perlu terjadi perubahan dari sisi proses, orang, dan teknologi. Dan status quo adalah daya dorong balik yang secara sadar maupun sadar melawan upaya perubahan tersebut.
Mengapa dikatakan status quo adalah paradoks? Karena sering kali dalam komitmen perubahan yang terjadi adalah beberapa orang mengangguk di depan, namun menggeleng di belakang bila organisasi memiliki budaya kerja yang masih belum seragam dan konsisten menjadi perilaku profesi.
Lalu bagaimana mengatasi status quo ini?

Flexing Paradox

Istilah Flexing Paradox adalah istilah yang saya perkenalkan beberapa waktu lalu kepada komunitas profesional SDM, karena mentalitas status quo kemungkinan besar akan selalu muncul dalam masa perubahan bilamana tidak dihindari (flexing) dengan kesepakatan antara organisasi dengan manusianya. Kesepakatan-kesepakatan tersebut antara lain :

  1. Organization Culture
    Bahwa budaya organisasi pada prinsipnya menjadi landasan berfikir, berperilaku, dan bertindak bagi setiap manusia di dalam organisasi, sehingga penting memiliki budaya organisasi yang mengadopsi mentalitas untuk selalu berubah sebagai pola pikir, pola perilaku, dan pola tindak. Pada akhirnya mentalitas siap berubah yang diinternalisasi dalam budaya organisasi dan diukur sebagai kinerja diharapkan mampu menetralisir mentalitas status quo
  2. Employee Value Proposition
    Tawaran nilai bagi pegawai atau EVP adalah perekat janji antara organisasi dengan manusianya, misalnya ada organisasi menawarkan EVP sebagai berikut “kami memberikan penghargaan kepada pemimpin yang mampu membawa perubahan”, maka tawaran nilai tersebut diharapkan mampu memotivasi pegawai untuk selalu berubah karena ada itikad dari organisasi untuk menghargai mereka yang mau diajak berubah
  3. Calling as management contract
    Steve Jobs mengatakan “Do what you love, and you’ll never work a day in your life” sangatlah tepat. Menjadikan passion atau calling atau panggilan jiwa dalam bekerja sebagai kontrak manajemen memang belum lazim di Indonesia, namun di tempat lain seperti Google, inisiatif seperti Search Inside Yourself adalah wadah bagi mereka menemukan pekerjaan yang mereka sukai walaupun mereka harus berhenti dari pekerjaannya, dibanding menjadi penghalang produktivitas dalam organisasi
  4. Management therapy
    Terapi manajemen pada dasarnya adalah sesi konseling bagi mereka yang mengajukan diri maupun diidentifikasi sebagai agen perubahan namun belum memiliki kepercayaan diri atau bahkan masih memiliki ego-sentrisitas, sehingga diperlukan sebuah terapi yang sifatnya sub-conscious agar dapat menertalisir potensi ego-sentrisitas
  5. Voluntary coaching
    Para agen perubahan ini perlu terus dibimbing melalui sesi coaching yang sifatnya voluntary atau sukarela, dimana para agen perubahan ini mengikuti sesi coaching dalam rangka menemukan kemungkinan-kemungkian yang lebih besar dari apa yang telah digali sebelumnya. Sehingga membantu mereka dalam menuju tujuan yang diharapkan tas diri mereka
  6. Performance Management
    Pada akhirnya setiap organisasi memiliki visi dan misi yang harus dicapai, perlu ada sebuah mekanisme pengelolaan kinerja yang memastikan setiap individu bergerak ke arah visi dan misi yang dituju dengan kecepatan optimal dan ritme yang harmonis, tiap organisasi memiliki pola yang berbeda-beda, ada yang menilai kinerja berdasarkan KPI, potensi, value, dan lain-lain, namun pada prinsipnya mekanisme ini adalah yang menjaga setiap manusia dalam organisasi bergerak bersama-sama ke arah yang diharapkan

Related Post